Waarvoor staat het merk Delhaize? Een herkenbaar assortiment en een uniforme prijszetting zijn cruciale elementen. Dat blijkt uit de aangescherpte contracten die kandidaat-overnemers voor de 128 vestigingen te zien krijgen, tot groot ongenoegen van Unizo (1/7/2023, De Tijd). Dit spanningsveld is eigen aan franchisering: enerzijds wil de keten meer rendabele supermarkten door ondernemende uitbaters meer vrijheid te geven, anderzijds wil ze de merkidentiteit beschermen die klanten verwachten van Delhaize-winkels. Een evenwicht tussen uniciteit en uniformiteit. Maar wat betekent de reorganisatie voor het maatschappelijke verhaal van Delhaize? Wordt de maatschappelijke verantwoordelijkheid ook ‘gefranchiseerd’ of blijft die deel van de overkoepelende merkidentiteit?
De identiteit van een supermarkt is vandaag namelijk veel meer dan assortiment en prijszetting. Een supermarkt laat zich ook kennen door de maatschappelijke verantwoordelijkheid die ze opneemt en uitdraagt. Welke inspanningen levert ze voor eerlijke lonen en mensenrechten in de voedselketens waarop haar businessmodel steunt? Hoe probeert ze de ecologische voetafdruk te beperken van wat ze verkoopt? En hoe helpt ze haar klanten gezondere keuzes te maken? Wat en hoe we eten, heeft een gigantische impact op mensenrechten, klimaat, milieu en gezondheid, en supermarkten bekleden een sleutelrol in het Europese voedselsysteem. Onder impuls van steeds dwingender politiek beleid en een nieuwe generatie (milieu)bewuste burger-consumenten moeten supermarkten steeds explicieter hun maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen.
Supermarkten hebben hierbij twee grote troeven in handen. Ten eerste kennen de meeste Europese landen een oligopolie in de retailsector: vaak omvatten niet meer dan vijf winkelketens een marktaandeel van meer dan 80%. Hun potentiële impact is dus groot, de onderhandelingspositie met andere ketenactoren is sterk en het schaalvoordeel biedt ademruimte voor experimenten en innovatie. Als er bovendien animo is voor pré-competitieve afspraken met de concurrenten, is het aantal gesprekspartners klein. Ten tweede hebben supermarkten alle hefbomen in handen om zich in te zetten voor duurzame en gezonde voeding. Door een gericht samenspel van beleid, assortiment, promoties en winkelomgeving kunnen supermarkten nieuwe, meer duurzame consumptiepatronen en businessmodellen creëren. Denk bijvoorbeeld aan de korting die Delhaize geeft via de Superplus klantenkaart voor producten met een goede Nutri-score.
Een individuele franchisehouder heeft die troeven niet. Zo heeft één winkel per definitie minder financiële ademruimte, omdat die geen risico’s kan spreiden zoals een winkelketen dat wel kan doen. Financiële ademruimte is nodig om te experimenteren met nieuwe duurzame modellen. Bovendien heeft een franchisehouder geen volledige zeggenschap over de vier eerder vermelde hefbomen. Het assortiment en de prijszetting lijken alvast sterk gereguleerd. Dat is op het eerste zicht een weinig motiverende uitgangspositie om, naast winstmaximalisatie, ook echt werk te maken van maatschappelijke doelstellingen.
Neem bijvoorbeeld de Vlaamse Green Deal voor de eiwitshift. In deze deal engageerde onder andere Delhaize zich tot de omslag naar meer plantaardige en minder dierlijke consumptie. Zal een individuele winkelhouder zo’n fundamentele omslag in consumentengedrag willen faciliteren, als de financiële return nog hoogst onzeker is? Of neem de rol van supermarkten in een schoolomgeving. Er is steeds meer draagvlak en academische bewijslast voor de urgentie van gezonde voedselomgevingen rond scholen. In hoeverre zal een franchisehouder nabij de schoolpoort een dagelijkse inkomstenbron van worstenbroodjes, snoepgoed en power drinks proberen om te buigen naar gezonde alternatieven, als het moederconcern in eerste instantie naar de omzetcijfers kijkt?
Het franchisemodel biedt weliswaar ook opportuniteiten. Misschien vinden plaatselijke boeren makkelijker hun weg naar een franchisehouder die via zijn winkel de lokale producten aan de man brengt in een korte keten. Misschien leidt de lokale verankering van een franchisehouder tot meer dialoog met andere plaatselijke stakeholders zoals een gemeentebestuur of een scholenkoepel. Is er een slim samenspel mogelijk tussen lokale opportuniteiten bij de franchisehouder enerzijds en het centraal aangestuurde duurzaamheidsbeleid anderzijds? Het is een evenwicht zoeken tussen schaal om efficiënt te verduurzamen en ruimte laten voor lokale experimenten om nieuwe modellen te laten groeien. Of de verplichting aan de franchisehouders om 95% van het Delhaize-assortiment aan te bieden daar het beste middel toe is, valt af te wachten.
Een doortastend duurzaamheidsbeleid voor het volledige assortiment is hoe dan ook broodnodig. Ongeacht de operationele structuur, moet een groot, multinationaal bedrijf als Delhaize zich op groepsniveau kunnen verantwoorden ten aanzien van hogervermelde maatschappelijke vraagstukken. Hoe dat in de praktijk zal verlopen, is cruciaal. Want alle supermarkten hebben nog een lange weg te gaan om van gezonde en duurzame voeding de standaard te maken in de winkelrekken, zo bleek uit ons Superlijst-onderzoek.
.jpg)