“Er moet beter samengewerkt worden!” Ziedaar het meest generieke beleidsadvies in de menselijke organisatiegeschiedenis. Ook als het gaat over het hertimmeren van toeleveringsketens om uitdagingen rond duurzaamheid aan te pakken, schiet je altijd raak met dit advies. Alleen: hoe doe je dat in de praktijk? Want dat prachtige woord “samenwerken”, baart in de realiteit niet zelden ergernis en misverstanden.
Samenwerken tussen organisaties met verschillende (bedrijfs)culturen is op zich al een uitdaging. In internationale toeleveringsketens, verschilt het referentiekader van pakweg boeren in Congo ook nog eens heel erg met dat van werknemers van een retailer. Om nog te zwijgen van de soms conflicterende belangen en de praktische problemen die voortvloeien uit de afstand tussen continenten.
Het klinkt als een recept voor mislukking… Tenzij je manieren vindt om samenwerking te laten werken. De ervaringen in onze ketenprojecten tonen het hele spectrum van wat er allemaal goed en fout kan lopen.
De slaagkans van een duurzame, inclusieve keten hangt samen met het niveau van vertrouwen dat je opbouwt. Eens het initiële vertrouwen er is, moet het onderhouden worden via regelmatig, gestructureerd overleg. Een “trekker” van dit overleg is in het begin best de organisatie met lokale vertegenwoordiging (Rikolto, Solid, Efico,…). Eens de keten vlot loopt, lijkt het ons het meest efficiënt om dit overleg te laten trekken door de “final buyer” (bv. Colruyt Group).
Tot zover de korte versie. Hieronder gaan we dieper in op concrete ervaringen. **We leerden dat samenwerking tussen actoren in de keten pas kans op slagen heeft als je een goed antwoord hebt op 3 vragen**: Is er een gemeenschappelijk doel en een gedeeld belang? Is er doorlopend overleg? En nemen partners samen risico door gezamenlijk te investeren?
Om samen te werken heb je een doel nodig dat iedereen vooruit drijft en waarbij je elkaar nodig hebt om dat doel te bereiken. Als een van de actoren onvoldoende belang heeft in het welslagen van de keten, stokt de machine. Het klinkt evident, maar in de realiteit durft er al eens ruis ontstaan.
Het allereerste ketenproject rond rijst in Benin dat Colruyt Group en Rikolto opstartten met de rijstcoöperatie UNIRIZ-C, groeide uit een gemeenschappelijk vormingsproject. De boeren - die via Collibri een opleiding kregen - vroegen Colruyt of ze niet geïnteresseerd waren om hun rijst te kopen. Zo werd het eerste ketenproject geboren. Het had als gemeenschappelijk doel de positie van de Beninse rijst op de lokale markt versterken, door kwaliteit te verbeteren en te exporteren naar een Europese retailer – Colruyt Group.
De export lukte, maar had gezien het kleine volume eerder een symbolische waarde voor de boeren, als visitekaartje voor de lokale markt. Op hun vraag hebben we de import ook gestopt omdat de lokale markt groeide en de kost van de certificatie voor de fairtradelabeling en de organisatiekosten in het algemeen op een klein exportvolume te zwaar doorwogen.
Voor de ketens die we nu samen opzetten, kiezen we producten met een grotere rotatie en streven we naar producten met een duidelijke win-win voor elke schakel in de keten.
In het geval van de chocolade uit Nicaragua, was Colruyt Group op zoek naar een duurzame chocolade: vrij van kinderarbeid, milieuvriendelijk en economisch rendabel voor alle actoren. Rikolto werkte in Nicaragua al aan een duurzame cacaoketen met de boerencoöperatie La Campesina en voerde ook een project uit – “Yes Youth Can” – om de dochters en zonen van de coöperatieleden perspectief te bieden op een toekomst op het platteland. Dit programma bestond uit een algemene vorming rond persoonlijke ontwikkeling en een vorming met focus op business development.
Colruyt Group, La Campesina, Collibri Foundation en Rikolto vonden elkaar snel in een gemeenschappelijk project waarbij een goede prijs, goede kwaliteit, behoud van natuurlijk landschap (via agroforestry) en vorming voor jongeren (via Collibri Foundation en YOUCA) centraal stonden. Tussen de eerste gesprekken en de eerste verkoop van de chocolade van Colruyt Group lagen minder dan 12 maanden.
In ketenprojecten waar het minder vlot loopt, moeten we regelmatig de rollen van alle actoren verduidelijken en korter op de bal spelen.
“De realisatie van deze keten heeft ons gesterkt in ons geloof in de maakbaarheid van ketens en de impact die we ermee kunnen bereiken ”, zegt Karen Janssens Van Colruyt Group. “In ons engagement voor Beyond Chocolate gaan we nu een stap verder: het uiteindelijke doel is o.a. om een ‘living income’ te garanderen aan de cacaoboeren van al onze huismerkchocolade. Als eerste stap hebben we een breder consortium gevormd om een ketenproject op te zetten in Ivoorkust. Die chocolade zal vanaf 2021 in onze winkels te koop zijn."
In ketenprojecten waar het minder vlot loopt, moeten we regelmatig de rollen van alle actoren verduidelijken en korter op de bal spelen om misverstanden uit te klaren. Soms zit de knoop bij een of meer partijen die minder belang zien in het opzet.
Bij de asperges uit Peru, was het doel: het valoriseren van de restfractie die anders gecomposteerd werd of aan de dieren gevoederd werd. Toch was het verhaal moeilijk verkoopbaar. “Asperges uit Peru… hoe kan dat duurzaam zijn, was het eerste wat je te horen kreeg. Die perceptie was moeilijk te keren”, herinnert Joris Aertsens van Rikolto zich. “We stelden ook vast dat de exporteur geen intrinsieke motivatie had om te investeren in dit ketenproject. Ze wilden wel meewerken als gunst naar hun klant, de Belgische importeur, maar bleken in de praktijk niet gemotiveerd om te investeren in een product dat voor hen relatief onbelangrijk was in hun omzet.”
Daar kwam nog eens bij dat de boerencoöperatie een vertrouwenscrisis doormaakte, waardoor leden de organisatie verlieten. “Dan stopt het natuurlijk”, vult Philippe Toussaint aan. “We verkochten het product gedurende twee jaar en ook als onderzoekscase was dit project toch geslaagd, omdat we methodologisch veel geleerd hebben.”
Bij de bananen uit Senegal was het gemeenschappelijk doel een nieuwe bio- en fairtrade-exportketen vanuit Senegal naar België opzetten. Dit was voordelig voor Colruyt Group vanuit het oogpunt van risicobeheer, omdat de aangekochte bananen toen allemaal uit Latijns-Amerika kwamen. Bovendien hoefden de bananen zo minder kilometers af te leggen naar België. Voor de boeren was er het vooruitzicht op een constant inkomen dankzij de export. Via dit exportproject, is er mede dankzij Agrofair financiering gekomen vanuit de fondsen van IDH en AECF, die resulteerden in technische assistentie, trainingen, een sprinkler irrigatiesystemen, motorpompen, een tractor met compost turner en trailer. Deze investeringen verbeterden de productiviteit en kwaliteit van de bananen aanzienlijk.
Al snel doken tegenstrijdige belangen op, met name van de tussenhandelaars. “Zij (ver)kopen redelijk grote volumes bananen als hele tros, die ze contant aan de boeren betalen … waardoor de beschikbaarheid van bananen voor de bananencoöperatie om te wassen en pakken als kwaliteitsbanaan, te laag was”, vertelt Leo Ghysels, die toen voor Rikolto het project opvolgde.
Als je voortdurend krap bij kas zit, wil je nu geld, zelfs als je later meer zou kunnen verdienen via de coöperatie.
Volgens de inschatting van exporteur Agrofair lag het break-even punt bij een verkoop van 400 ton in bananendozen gepakte bananen per jaar (zo’n 22 duizend dozen). In de praktijk raakten we maar aan 250 ton. “Engagement van boeren is in situatie van armoede niet makkelijk waar te maken”, benadrukt Leo. “In Tambacounda verkopen boeren graag ‘bord champ’ – aan de rand van hun veld – omdat het meteen cash oplevert. Als je voortdurend krap bij kas zit, wil je nu geld, zelfs als je later meer zou kunnen verdienen via de coöperatie.”
Overleg is cruciaal. Zelfs als er niet veel nieuws te melden, moet je de lijnen openhouden via alle mogelijke kanalen om het vertrouwen op te bouwen en te behouden. Mails, (video) calls en WhatsApp zijn evidente kanalen. Maar uiteindelijk zijn het vaak de persoonlijke uitwisselingsbezoeken die een cruciale schakel blijken om vertrouwen te scheppen en elkanders realiteiten correct in te schatten.
Voor de rijst uit Benin vonden zo enkele uitwisselingsreizen plaats die het project vooruit dreven. “Een collega van Rikolto in Benin deed samen met een landbouwexpert van UNIRIZ-C een korte stage bij Colruyt Group om vertrouwd te raken met de werking van een retailer”, vertelt Mieke Vercaeren. “Omgekeerd ging onze aankoper op bezoek in Benin om de omstandigheden en de uitdagingen van de producenten ten volle te begrijpen.” Toen de rijst in 2010 in de winkels lag, bezocht Jef Colruyt (CEO van Colruyt Group) samen met een delegatie uit België de rijstboeren op hun velden.
Voor de opstart van het ketenproject rond de bananen uit Senegal was het bezoek van mensen van Colruyt Group bij de bananenboeren cruciaal om het vertrouwen te vestigen. “Het toonde: ‘we mean business’, glimlacht Luud Clercx van Agrofair “Er werd meteen gezamenlijk actieplan opgesteld met 5 kernpunten. Daarna was er regelmatig overleg, gefaciliteerd door Rikolto”. In deze case bleek ook het belang van geen stakeholders over het hoofd te zien. “Achteraf gezien hadden we te weinig zicht op de processen binnen de coöperatie. We gingen er te makkelijk vanuit dat boerenorganisatie APROVAG de producenten vertegenwoordigde, wat in de praktijk slechts ten dele klopte. De tussenhandelaars hadden beter ook aan tafel gezeten.”
Voor de chocolade uit Nicaragua vond er in het begin (2017-2018) regelmatig overleg plaats tussen de belangrijkste actoren in de keten: Puratos, Rikolto, Colruyt Group, La Campesina. Door het vertrek van de verantwoordelijke medewerker bij Colruyt Group, viel dat even stil. Eind april 2020 vond er een nieuw ketenoverleg plaats op initiatief van Colruyt Group. Dat was noodzakelijk om enkele pijnpunten op te lossen die urgent werden. Iedereen heeft toen weer meegezocht naar oplossingen, maar je ziet dat het een uitdaging is om zo’n overleg gaande te houden, zeker als mensen van job veranderen.
Soms is “live” contact onmogelijk, zoals in het project rond de koffie uit Congo. Door de veiligheidssituatie in Oost-Congo is er een negatief reisadvies. Skype doet zijn werk, maar toch ervaart Kris Durant, meester-koffiebrander van Colruyt Group, het als een gemis. “Uit het ketenproject rond koffie uit Burundi weet ik hoe groot de meerwaarde van zo’n uitwisseling is. Je ziet kansen voor nieuwe producten of voor mogelijke projecten waar Collibri Foundation een rol kan spelen. De uitwisseling is interessant in beide richtingen: Voor Colruyt medewerkers is het leerrijk naar ginds te gaan om het product en de producenten beter te leren kennen, en voor de boeren is een bezoek aan België - inclusief een bezoek aan onze distributiecentra, productie afdelingen en winkelpunten - evenzeer leerrijk. Ook in coronatijden is er een goede uitwisseling over hoe we het elk aanpakken. Mede dankzij die persoonlijke band kan je het contact veel makkelijker onderhouden.”
Wanneer partners samen tijd en geld stoppen in een gemeenschappelijk project, weet je dat het serieus is. In de voorbeelden die aangehaald werden, is het duidelijk dat ze van verschillende partners aanzienlijke investeringen vragen in tijd en geld. Het is een bewijs van toewijding, zonder dat dit echter een garantie op succes biedt.
Via haar Collibri Foundation investeert Colruyt Group over meerdere jaren in de opleiding van jonge landbouwers die gelinkt zijn aan de ketenprojecten. Ook wanneer de keten wordt stopgezet – zoals bij de rijst uit Benin – heeft Collibri Foundation de steun aan de kinderen van de boeren verder gezet om zo de resultaten van het ketenproject lokaal te verankeren. Ook toen Colruyt Group zich terugtrok uit het bananenproject, is Agrofair samen met Rikolto doorgegaan om het project lokaal goed af te ronden. Wanneer certificatie een meerwaarde is, kan de kostprijs hiervan ook gedeeld worden. Bij de quinoa uit Peru betaalde Colruyt Group zo bijvoorbeeld mee aan de audit van de verwerkingsfabriek.
Rikolto ondersteunt de boerencoöperaties in het verder professionaliseren van hun organisatie, met bijzondere aandacht voor de inclusie van jongeren. Voor de tijd die Rikolto investeert in de opvolging van de ketenprojecten die ten goede komen aan Colruyt Group, betaalt het bedrijf een dagvergoeding aan Rikolto. Binnen Colruyt Group is er een team geïnstalleerd dat zich volledig wijdt aan het verduurzamen van toeleveringsketens. In 2015 formaliseerden Rikolto en Colruyt Group de doelstellingen en modaliteiten van hun samenwerking in een Memorandum of Understanding (MoU).
Elke keten vraagt ook specifieke inbreng van de andere ketenactoren. Bij de bananen in Senegal en het passiefruit in Tanzania, brachten Agrofair en Special Fruit niet enkel hun expertise in rond de export van fruit, maar investeerden ze daarnaast mee in de broodnodige vormingen voor boeren rond goede landbouwpraktijken. We komen hier uitgebreider op terug wanneer we kijken hoe ketensamenwerking de toegang tot diensten kan verbeteren.
Als een van de actoren onvoldoende belang heeft in het welslagen van de keten, stokt de machine.
Wanneer een ketenproject slabakt, hangt dit vaak nauw samen met het feit dat een cruciale speler in de keten niet bereid is om risico te nemen en mee te investeren. Dat hangt dan weer samen met het eerste punt dat we bespraken: heeft iedereen voldoende belang om voluit te gaan?
“In het voorbeeld van het passiefruit uit Tanzania, zag je een grote inzet en enthousiasme van de mensen van Special Fruit en Colruyt Group”, zegt Joris Aertsens. “Langs de kant van de producenten wijzigde de marktsituatie. De vraag op de lokale en regionale markt verbeterde. Die markten werden zo interessanter voor de producenten dan de risicovolle export naar een veeleisende Europese markt, via exporteurs die ze niet echt vertrouwden."
Samen investeren betekent dat je dikwijls buiten de lijntjes van je traditionele rol moet treden. “Rikolto moet soms buiten de rol treden van pure ondersteuner van de coöperatie en meer de business-rol opnemen”, zegt Philippe Toussaint. “Colruyt Group moet verder kijken dan haar rol als afnemer van een product. Soms is het nodig een sociale audit te financieren of een aankoop deels te financieren vóór ontvangst, wat risico’s meebrengt”.
Daarmee komen we bij de misschien wel belangrijkste, maar meest ongrijpbare les: duurzame voedselketens opzetten is mensenwerk. “Iedere keer merk ik hoe essentieel dat menselijk contact is via uitwisselingen en veldbezoeken om wederzijds vertrouwen op te bouwen”, vertelt Hannelore Delaplaecie, aankoopster Quinoa van Colruyt Group. “Zeker vanuit het perspectief van boeren wordt het geapprecieerd als de aankoper in persoon ter plaatse komt, tot in hun afgelegen dorpen, en ook rechtstreeks met hen discussieert. Van onze kant als bedrijf heb je dan weer nooit alle feiten ter beschikking om je investering op te baseren. Het is altijd een beetje een gok. Je moet durven voortgaan op je intuïtie en de ‘klik’ die je hebt met mensen in de betrokken organisaties.”
.jpg)